社会评论员斯图尔特·布兰德指出，1900年梅赛德斯一奔驰公司完成了一项市场调研，该调研认为：“主要由于驾驶员数量的限制，估计全世界对小汽车的需求量不会超过100万辆”。但到了1908年，T型车使小轿车得以平民化，而到了1920年，800余万辆的小轿车行驶在美国的道路上。
依赖市场调研来进行战略决策和产品创意，就象驾驶小轿车时只看后视镜一样。市场调研总是要滞后一步。它给今天的问题提供昨天的答案，抑或对明天的机会给予今天的解答(“过时的金玉良言”)。这就是梅赛德斯一奔驰公司提出那样一个市场调研的结果，也是为什么在过去10年众多拥有市场和消费者调研大笔开支的公司，包括通用汽车公司、西尔斯公司和国际商用机器公司，制作出大量的报告却仍未理解市场。
如有什么行业适用此种描述的话，那就是广播电台。这个竞争性的行业受到每个节目的困扰。情报资料决定广播电台的节目版式、节目表的交替、促销，投资和员工的职业前景。然而批评者(包括我在内)辩论道，这些困扰抑制了创造力，使得广播电台间那种不温不火的“我也算一个”的雷同性永存不变。
编导们和台长们每每受挫，他们不得不让他们的从业经验和创造本能服从“基于市场调研的”节目表，而这种节目表只为他们电台提供2％的市场份额，公司财政不稳，编导和台长们忧心如焚。
我给广播电台的信息适用于任何行业。市场调研应谨慎使用。它只能起补充作用而木能代替人们的直觉判断力和创造性实验的辨别力。市场调研在其全盛期，它能开辟一条渠道，以获悉听众的偏好和要求，而这是在假定听众现今懂得些什么和寄望于广播电台一些什么的情况下。立足于市场调研的经营决策和节目制作，会使得电台跟其他许多电台苦苦争斗，会使得电台搞出类似的版式和节目，类似的广播特性。逻辑昭示我们，什么是听众之“所想”，而且，听众“所想”的正是他们惯于根据自己的经验而想的东西。
与这类情绪共鸣，《经济学家》在社论中指出“汽车制造商是市场调研的最狂热的支持者中的一伙，现代小轿车令人乏味的雷同性证明了这一点。而汽车行业的突破几乎一律偏离了由市场调研探查到的传统的金玉良言。麻省理工学院的彼特.圣西引用底特律一位经理的评论道，仅从市场调研中，“你就不可能生产出马自达，米亚塔汽车。要想知道消费者可能需要什么,那就需要在想象力方面来一个飞跃”
市场在哪儿？
同样，设计师哈尔·斯帕林齐不能让福特公司接受现已极为走俏的微型客货车的观念，所以他就转移到更为接纳贤士的克莱斯勒汽车公司。他的经历使他能指出底特律汽车公司朗产品开发范例的基本缺陷。市场调研探查的是对现今产品的好恶。因而总经理们不信微型客货车会有市场，因为该产品当时还不存在。“在开发微型客货车的10年历程中，我从未从家庭主妇那儿收到一封要求我们发明这种车的来信。对怀疑论者来说，那证明了外边没有布场”，斯帕林齐在《幸福》杂志中撰文如是说。
在3M公司，给邮政信笺簿放行的最大路障就来自市场营销部门。没人给公司打电话要求供应黄色胶带纸，如在抽样调查中被问及此种产品，也没有人会知道它有什么用。因此，没有过硬的数据表明它们有市场。今天，和回旋针与装订针一道，邮政信笺簿成为最广泛使用的办公用品之一。3M公司开发新产品(包括邮政贺卡，日历，文具和训练人员用纸)的能力，使该公司在市场上获得足有6亿美元的收入，这个市场曾无人问津，而现在靠他们自正开发出来了。
市场调研确实也有些价值，它能提供本国情况的一种快照式的概况，而这对定期的小构本调研是有用处的。一年前，当我在以色列出差期间，我注意到公路广告牌和杂志上充斥着百事可乐的广告。百事可乐咄咄逼人地推进，结束了可口可乐在以色列市场上卡人脖子的地位。该广告以身穿军服，充满活力的青年男女为特色，因为市场调研表明以色列青年崇拜有阳刚之气的青年士兵。市场调研使得在产品促销中搜集和运用这些信息有着重要意义。
然而，这种信息并非唯一的和私有的。可口可乐也可获得这些信息，因而，在以色列进行市场调研的任何产品的小贩都能获得这种信息。但如果每个人都获得同样的信息，而且这些信息都用在推动业务上，那么“我也算一个”的促销和产品开发策略就不可避免的了。小贩们彼此间毫无特色，而拼命地去争夺暂时的蝇头小利和市场份额，在这一过程中使他们看不到解决关键问题的可能性。
这就是为什么市场调研和消费者调研同民意调查一样具有同样的局限性。“民意测验只是重新揭示过时的智慧，这是一个死胡同。”经济学家裘得·万尼斯基说，一个想在战略上搞出特色而有别于同行的组织不能满足于依赖过时的智慧。它必须果断地向未知领域出击——即使由于消费者起初感到陌生和不适，使市场调研显示出消极的结果也在所不顾。
影片《意中人》和电视片《都在家中》、《圣布鲁斯山》及《喝采》，都有两个特色：观众初始的消极反应和制片人罗伯特·阿尔特曼等对这些片子执着地承担责任。我一直欣赏企业资本家菲利普·德维里尔对企业家精神所下的定义；“论据虽不足，也敢于力排众议下决心。”如算上电视附带利益和上演税收入，“意中人”为二十世纪福克斯公司赢得的收入要比其他任何影片为制片厂赢得的收入还要多，超过10亿美元。然而据罗伯特·阿尔特曼说，该影片一开始没有打入冷宫唯一的原因就是，他把查德·扎努克拖去看一场暗中进行的预演，在那里1200名狂热的观众推翻了抽样调查显示的观众不热心的结论。阿尔特曼总结道:“我总说影片《意中人》不是发行的，而是逃脱出来的。”
彼特·德鲁克观察到，当美国人设计和发展了传真技术时，在美国销售的传真机没有一台是美国造的。“市场调研让美国人相信，对这种电器没有需求，”他对《华尔街日报》陈言，“但几十年来，我们都一直明白对还未上市的东西，人们无法进行市场调研。调查者所能做的一切就是问人们：你会买这样一个电话机附件吗?它的成本高达1500美元，可使你以1美元的价格传递一页纸的信件内容，而同样内容一封信由邮局发送，只要25美分。可以设想，答案肯定是‘不’。"。
新需要，旧数据
我怀疑要是弗雷德·史密斯做同样的调查的话(先生，你愿意花10美元邮递信件吗?它只要一晚上就能到达目的地，而在邮局要收费10美分，但要花上两三天。)，联邦快递在70年代决不会出现。联邦快递的概念和传统的关于价格弹性和以成本为基础的微观经济学的传统法产生了如此明显的冲突，以致大学时代的史密斯在期末论文中描述了联邦快递的图景时，仅得了一个“中等”的评语。
随着调查模型和计算机技术越来越精巧，也越来越易利用，许多经理痴迷于立足“数据”做出关键性决策。除了上述问题外，这种研究方法的危险还在于公司受“市场驱动’，因而只是作简单的反应行为。此时，为明天的机会所做的准备被破坏了，就象经营顾问汤姆·凯利指出的一样：“市场调研只能发现人们今天的好恶，却不能发现明天什么东西将投人们之所好。” ．
更糟的是，对调研的过度依赖意味着“隐性需求”和“深层次发现”不会显现出来。这是两个重要的概念。彼特·圣西为竞争性成功辩论道：“公司应了解和满足消费者的‘隐性需求’——消费者真心看重，却从未经受过或从未想到过要求供应的东西。“市场调研实在不能有效地达到提供这种需要的境地。因此，欧洲波士顿咨询集团公司的一个合伙人，最近在奥斯陆召开的一场研讨会上力促与会成员公司向“深层次发现”的境界挺进。他说：“‘深层次发现’的出发点正是传统市场调研的终止点。”
质量管理大师爱德华·戴明一次讥讽道；“电灯和照相术发明之前没有一个顾客曾要求过供应这两种产品。’今天，这些产品和服务的大多数消费者最初甚至不知他们“需求过”此类产品。
英特尔公司总裁格登·摩尔——如今他的公司给全球使用的1亿台微机的大部分供应微机处理器——承认直$70年代中期，他还在问：“‘微机处理机到底有什么用处呢?’唯一的答案就是家庭主妇可将菜谱贮存其中。我个人并没有看到它有什么用处。”
具有讽刺意味的是，有人可能会说市场调研在捕捉人们喜好方面本应有效，但摩尔却不知人们需要什么，而那不是取得生意成功的最好公式。
这样，我的忠告很简单。当你驱车时，你应偶尔看看后视镜，因此当你感觉有必要时，偶尔做一下市场调研。分析信息要快捷。研讨总趋势要快捷。而且别太看重调查结果，而应注意前面广阔的未知道路。应注意探知“隐性”机会和提供出乎消费者意料之外的大胆的产品和服务。注意走在同行前列和界定市场走势。别专心于对市场做出反应，而是专心于如何创造市场。这就意味着不是由顾客牵着鼻子走，而是引导消费者。不要被市场驱动，而应驱动市场。总之，这意味着干自己的，不要让市场调研可能告知你的任何东西影响你。
这种观察要求你须具有企业家的思维，计算所承担的风险，以及拥有强有力的魄力。因为这样做总涉及到向未知领域的迈进。可供选择的东西——连续不断的市场调研，“我也算一个”策略，以及其他反应形式——表面上看更安全，但实际—上它们使你离泥潭更近了一步，或者说，使你在泥潭里陷得更深。
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