原编者按：本丈要旨是，在一个不断变化的世界上，一个有全球性眼光的经理取得成功的六个要诀。
对于放眼世界的思想取向，人们已作过许多讨论。然而，很少有人试图去给放眼世界的思想取向下个确切的定义，或阐述具有放眼世界思想取向的经理风貌如何。
放眼世界的思想取向意味着，你能从更广阔的视角去审视世界，并始终在搜寻出入意料的趋势和机会。这些意料之外的趋势和机会，对于实现你个人的、职业的或组织上的目标，构成威胁抑或是机会。
如果说思想取向和个人品行是本性的一面，那么，能力即属于施展的一面了。对于欲在国际商界取得成功的个人和组织，以下管理技能实为入门之阶。
(1)对竞争性的管理
对竞争性的管理是立足于在全球获取信息，并利用它们增加本组织竞争优势和赢利能力。而这类信息有：可供资本、技术、供应商、设施、市场机会和人力资源等。你应当不断地扩展视野，在更广阔的范围内探查信息源。
具有全球性眼光的经理好学不倦，孜孜以求地获取信息，决不满足现状。他们具有“穷尽千里目”的视野，不仅仅搜寻竞争者，还要寻求市场机会。要实现对全球竞争性的管理，你应做好以下几方面工作：
确定影响你的组织和部门在全球竞争中获胜的关健因素。并以此作为框架来筛选天下大事方面的全球性信息。决定在你的工作中需要完成的最重要的任务，以保证在跨职能的立足于国际的环境中，你管理好自己的职能。
建立信息处理系统，适时地传送给适当的人以适当级别的信息，以便在全球范围内最有效地，适时地作出决策。对于能提高生产率和效能的信息，你还应与能从中获益的同事共享。
指导和更新竞争分析方法。要清楚你的主要竞争者的全球活动，即便是一些看似与你的当前利益和侧重点不相关的一些活动。要追踪世界上发生．的公司合并和兼并事件，和竞争者及潜在竞争者国外投资方式的变化。
密切注视那些可能对当地的、地区的或国际间的竞争情况产生影响的变化，诸如国际贸易、关税、经济、社会和政治的变化。要广泛地阅读本行业和专业出版物，还有各类大众读物。
(2)对复杂性的管理
复杂性和异议多是任何一个全球企业所固有的。我们的任务不是剔除它们，而是去管理它们，使之为创造性和革新服务。
全球性的管理之所以复杂，是因为它涉及到对多目标的管理。效率、敏感性和学习，是全球企业为其生存而成功管理的三个目标。美国的、欧洲的和日本的组织分别以三种不同的方式来解决复杂性的问题。
美国人利用一种程式化的方法，并据此建立——些做法、非个人系统和程序，来决定在各种目标中应优先处理的目标。藉这种程式化的方法，美国人形成了一种严格界定的指导原则，在极度复杂和多目标的条件下，对全球范围的决策行为进行管理。
欧洲人却更多地依靠社会化方式，而不搞程式化。一些多国公司，诸如壳牌石油公司、菲利普、联合利华和泛休敦公司通过对全球社会化活动，促进了经理们的放眼世界的思想取向。这些社会活动包括：招募、甄选、培训、人员互换和发晨国际经理培训。结果，这些经理成为深谙企业文化的人，并得到高层管理部门的信任。他们最终成为凝聚整个组织的粘结剂。
日本人则兼用第三种方法来管理多目标。这有赖于决策的中央集权制。但此法费用甚高．而且易造成公司总部和基层的不和。
管理多视角的上述三法．没有一种是完备的办法。所以，针对不同的业务、地点和职能，这三种方法的结合必须加以发展。
造成复杂性的另外一个因素是，有全球性眼光的经理负责经营的地理范围。只要你在其他地域开设丁一家机构，你就增加丁管理的复杂性。只要你在具有不同文化、法律制度和时差的国外经营的话，完成任务所面临的挑战数目和层次就增多了。
要克服全球性组织中存在的复杂性。没有一神方便可循的方法。唯一的解决办法就是扩大业务旅行面．反省和对各阶层利益的敏感性。坐在办公室里是不可能成为一个成功的有全球性眼光的经理的。在具有不同民族利益和文化价值观的不同地点，出现的各种问题和观点，了解他们的唯一方法就是经常出差。
(3)对适应性的管理
在全球性的经营环境里，变化无常的政治、经济因素和不稳定的竞争状况及消费者类型，都要求企业进行经常性的组织上的变化。
这不仅复杂，而且需要个人和组织具有很大灵活性。作为一个有全球性眼光的经理，你处理复杂性和适应性的技能，是你的企业在全球竞争中生存下去的两个关键。因而，你必须掌握如何去管理全球性公司的企业文化，而这种文化应该能对经常性的变化作出迅速的反应。
发展全球性企业文化，应做到：
。造成一种使命感，使来自不同文化背景的员工受到鼓舞。
·建立公正平等的资源配置制度。
·组织一体化的机制，譬如管理部门人员互换、培训和全球性的公司会议。
·指导全球性公司员工绩效有连续性的考评和奖励制度。
瑞典爱立信电讯公司，似乎被每一个公司看作为全球性公司企业文化的榜样。在管理全球性公司一体化和各地公司反应性方面做了卓有成效的工作．并发展了杰出的战略协调机制。爱立信公司通过变更责任、资产更迭和变更地理性团体、产品团体及职能团体间的关系，建立了各种不同的组织。在这些组织中，在决策过程和全球经理本身中自有一种多视角的眼光。
(4)对多文化队伍的管理
有效率的、能干的．以及多文化队伍是今后全球竞争、劳动激励和管理获得成功的关键。国际商用机器公司(1BM)引以为豪的就是,在其高级职员中有五个不同国籍的人，在其高层董事中，最高董事里有三个不同国籍的人。五个不同国籍的人组成联合利华董事会，而壳牌石油公司董事会由三个不同国籍的人组成。
对有效的全球性管理而言，有九种队伍是重要的：
多中心的、世界各地都有的总部队伍，已由高层管理部向本企业不同部门的海外战略方向上发展。这种发展立足于职能、产品和地缘基础之上。
总部一分部队伍，保证有效地代表、协调和整合“全球性”的利益。
战略联盟队伍，是作为分摊发展费用和分享技术进步的新竞争战略的一部分而产的。
技术转移队伍，它建立的目的是把企业的革新从一个地理位置转移到另一千地理位置。
跨职能队伍，协调诸如提高质量和消费者服务水平的公司计划。
全球性职能队伍，协调全球性的商业、财政、行政、业务或人力资源的战略、政策或规
则。
合资企业队伍，对于和外方合资人共建的新企业，管理其启动性的和不断发展中的操作。
跨部门整合队伍，在同一个全球性公司内协调业务经营部门间的战略和规划或不同的业务。
临时项目队伍，它处理一些临时的任务，诸如学习、研究和一些特殊问题的全公司性的沟通。
(5)对不确定性的管理
经常性的变化对你的全球性活动具有最突出的影响。传统上，你的作用是从混乱中理出头绪?现在。这一作用正被对消费者和竞争环境的变化须反应迅速所代替，已转变为不
断的管理变化和混乱。要成功地管理复杂的、不同地理区域的企业。你必须学会管理“流”(顺其自然)和“阀”(负管理责任)，并将他们作为对变化进行管理须考虑的两个方面。
(6)对学习的管理
个人的和组织的学习必须结合起来。保证这种结合得以在组织内建立的最好的办法就是：资方引退、团队建设和一个优良的人力资源发展(HRD)系统，以选择、导向和发展员工在全球背景下的经营能力。
HRD对一千厂商的全球化努力取得成功至关重要。HRD的内容是：将全球性公司紧密结合在一起的粘接剂，是企业文化粘接剂的整合部分。
HRD的要点有：立足全球，不分国籍地调配高效人才；绩效、能力的评估与选择；放
眼世界的思想取向教育；工作班子交换和网络发展；开辟全球性职业生涯。
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